在中化江蘇有限公司（簡稱中化江蘇）的四年時光，董建華用“如履薄冰”來形容，而這也是這位“救火隊長”二十多年工作的切身體會。

1989年7月，學西方會計學的董建華大學畢業(yè)后選擇了中化集團，“中化的國際化經營和專業(yè)化管理給我留下了深刻的印象。”

在總部財務部工作三年后，董建華被派到加拿大，三年后回歸，期間一直從事財務工作。2000年，是老董職業(yè)生涯的轉折點。33歲的他，受命來到山東的一家子公司擔任副總經理，“當時那家企業(yè)資不抵債，瀕臨破產”，在歷經千難萬險后，董建華帶領員工走出了困境，也贏得了大家的尊重和認可。八年后，“救火”成功的老董調回總部，用他的話說，“在外漂泊八年，終于可以和家人團聚了。”

然而，回家不足兩年，作為“救火隊長”的老董又回到了經營一線。2009年7月，董建華被任命為中化江蘇總經理。此時的中化江蘇正面臨嚴峻挑戰(zhàn)，經營業(yè)績大幅下滑，業(yè)務骨干大量流失，還有一系列歷史遺留的財務、法律問題。“這又是一趟赴湯蹈火的征途。”事業(yè)的責任和擔當又一次點燃了董建華的壯志豪情，在出差途中的他一接到集團的通知，就馬不停蹄地直接奔赴南京。

快馬加鞭未下鞍

中化江蘇曾經有過輝煌的歷史。這家成立于1973年的外貿企業(yè)，經過三十多年的發(fā)展，形成了石油貿易、化工原料、農藥、醫(yī)藥等四大貿易業(yè)務。2008年底，中化集團內部進行業(yè)務整合，中化江蘇的石油貿易、化工原料、農藥三大主要業(yè)務被剝離出去，加之全球金融危機造成的外貿行業(yè)整體萎縮，員工們都說，公司“前景一片黯淡”。

“董總接手時中化江蘇正處于內憂外患的低谷期。業(yè)務整合，造成很多管理部門的人員都換了，大家心理上受到很大沖擊；領導班子的調整較大，經營上也是低谷期；原有的官司、經營潛虧等遺留問題在這個階段全部暴露出來。一些重要事業(yè)部呈整建制流失，2/3的業(yè)務骨干都離開了。而我們招聘的新員工基本是應屆畢業(yè)生，工作經驗還很缺乏，真是青黃不接，員工士氣普遍低迷。”中化江蘇副總經理徐育宏說。

千頭萬緒，百廢待興。這就是老董上任之初面臨的棘手問題，秦淮河的月光陪著他，熬過了一個個無眠的夜晚。

在充分調研內外部環(huán)境的基礎上，董建華果斷做出決策：首先解決生存問題。“醫(yī)藥產業(yè)是有廣闊發(fā)展前景的行業(yè)，集團將中化江蘇定位于醫(yī)藥經營，那就集中所有力量，專注于開拓這個領域”；“沒有師傅，公司管理層就手把手教徒弟，帶領新員工一起往前沖。”

“董總當時分管幾個業(yè)務部門。部門開例會，他每次必到，聽取匯報，及時部署。開始我們的業(yè)務不好，董總就指導我們如何挑選有競爭優(yōu)勢的商品，如何擴充業(yè)務內容，手把手地教，一點點地帶，更是我們的師傅。”特殊化學品部員工查燕十分感激。

不僅親自指導，老董還領著新業(yè)務員走訪一線市場。“董總喜歡周末出差，這樣就多了兩個‘工作日’，還不耽誤日常其它工作。記得一次去田間考察中藥種植基地，當時剛下完雨，地里一片泥濘，大家深一腳淺一腳，鞋子都陷到泥坑里。”中化江蘇業(yè)務員如是說。

就是這樣“深一腳、淺一腳”，董建華帶領著新員工摸到了門道，闖出了一條路子。幾年下來，中化江蘇的員工隊伍煥然一新，一匹匹“黑馬”迅速涌現、崛起。目前，中化江蘇有8名年輕員工走上公司中層管理崗位，成長為公司骨干。

破解未來發(fā)展難題的同時，董建華還要解決遺留問題。2009年，有兩樁因業(yè)務風險引發(fā)的訴訟像懸在公司頭頂上的“定時炸彈”，隨時可能爆炸。面對困難局面，董建華快刀斬亂麻，多次向相關部門登門匯報情況，與對方真誠溝通，達成共識，最終妥善解決了遺留問題。在全體員工的共同努力下，中化江蘇的業(yè)績迅速回升，2009年到2012年的三年期間，中化江蘇銷售收入年復合增長率達到28%，當期利潤復合增長率達到57%。

風物長宜放眼量

熬過了“求生存”的階段，董建華快馬加鞭，朝著“謀發(fā)展”的道路邁進，“中化江蘇如果沒有實業(yè)作支撐，僅僅依靠醫(yī)藥貿易，發(fā)展將會受到很大制約，經營仍然會出現大的波動。要實現長遠而穩(wěn)健的發(fā)展，就必須走實業(yè)與貿易相結合的發(fā)展之路。”

然而，說起來容易做起來難。中化江蘇的轉型之路困難重重、荊棘叢生：一方面，公司醫(yī)藥業(yè)務僅局限于醫(yī)藥原料和中間體的出口貿易環(huán)節(jié)，基礎非常薄弱；另一方面，醫(yī)藥業(yè)務的門檻非常高，投入產出時間跨度非常長，對于仍未脫困的中化江蘇而言，是非常嚴峻的挑戰(zhàn)。“凡事預則立，不預則廢。戰(zhàn)略規(guī)劃必須得做好，必須得堅持，哪怕是‘餓著肚子’，我們也得搞規(guī)劃！”老董態(tài)度堅定。經過戰(zhàn)略研討，中化江蘇全體員工統一了思想，明確了“由傳統醫(yī)藥貿易型企業(yè)向集研發(fā)—生產—營銷一體化綜合性醫(yī)藥企業(yè)”的轉型目標。

確定了方向，剩下就是不渝地堅持。經過四年的規(guī)劃發(fā)展，中化江蘇成立了具備GSP資質的下屬藥業(yè)公司，國內醫(yī)藥業(yè)務實現了從零到有、從有到大的快速發(fā)展；進口產品注冊三年簽約品種達到37個，向國家藥品食品監(jiān)督局遞交6個，公司業(yè)務結構也發(fā)生了良性變化。

在穩(wěn)步推進戰(zhàn)略的同時，董建華加快了公司企業(yè)文化的建設，“企業(yè)文化是企業(yè)的精氣神，對于凝聚員工共識、增強團結協作具有非常重要的作用。作為中化集團的成員單位，中化江蘇新員工較多，更是要大力宣貫中化的企業(yè)文化，使其真正成為每個員工的行動指南。”四年來，老董按照這個標準推進企業(yè)文化建設，并形成了融合中化集團企業(yè)文化內涵、兼具中化江蘇特色的亞文化。2012年，在內部員工的眾多提議中，中化江蘇確定了“登高望遠，勤信為商”的精神，進一步統一了思想，堅定了發(fā)展信念。

踏遍青山人未老

四年來，老董瘦了，黑了，也明顯地老了。昔日烏黑濃密的頭發(fā)隨著歲月漸漸稀疏了，白頭發(fā)越來越多，唯一年輕的還是那顆奮斗的心。

獨在異鄉(xiāng)為異客。工作中，老董渾然忘我，是個不顧家的漢子；生活中，家人卻是他最大的牽掛。“加入中化24年來，有16年是在外面奔波，要說不想家那是不可能的。隨著年齡增長，想得就更多了。但忙起來就好多了，所以我就盡量讓自己忙起來。”

工作日，早上6點，老董準時從租住的小房子出發(fā)，坐上地鐵。離單位還有幾站時，他走出地鐵，步行半個小時到單位。“按照規(guī)定，董總是可以由司機接送上下班的，可他就死不同意。”行政部員工說。原來，行走的習慣已然成為老董工作之余的樂子。

到了周末，有時面對著空蕩蕩的辦公室，董建華也卸下疲憊，換上運動鞋，開始自己的“微旅行”：他習慣性地拿出一份地圖，地圖上畫滿了密密麻麻的“小叉”。“到南京四年，董總一有空就會開始他的‘走遍南京’計劃，揣上南京地圖，坐上公交車，去完一個地方回來就畫上叉，現在沒有畫‘小叉’的地方越來越少，整個南京城基本都走遍了，對南京城比我們這些土生土長的南京人還要熟悉。”中化江蘇員工汪春生說。

在中化經歷的24年時光，董建華內心充滿著感恩，同時也更加淡定，“有挑戰(zhàn)、有困難，但都會扛過去。只要有信心，任何困難都可以克服。中化江蘇現在的挑戰(zhàn)仍然很多，但我們有信心和勇氣闖過去！”

作者：梁棟　　卞捷飛